11月20日，顺丰官微正式公开宣布推出名为“丰e足食”的办公室无人货架品牌，当晚我就收到这两条来自创业者的微信。一直以来在这个热闹的领域，创业者或者投资人都心照不宣地绕开“顺丰”这个词。甚至有创业者想找顺丰做物流合作，也会顾虑：
国庆节后，我想写点东西说说顺丰做无人货架的优势和可能性。一个投资者朋友得知后，他表情微妙地劝阻我说：“这样点醒顺丰，对我们的项目是个威胁，还是让他继续‘睡着’吧，过几个月你再写一篇‘顺丰错过的无人货架机会’更吸引眼球”。更有创业者自信满满地说，整个十一月都是高峰期，顺丰应该没空折腾。等过了年，顺丰内部从研发到铺开也要一两个月，那时就没有实质威胁了。
然而出乎他们意料的是，顺丰内部竟然在双十一期间（内部说法是11月11号）推出了无人货架项目，并且顶着地区巨大的高峰压力，迅速在几十个城市推出。这一条消息也给许多创业者带来了危机感，果小美立刻中断了和顺丰的物流合作，各路二线的创业团队加强BD的节奏，赶在顺丰入场前收割尽可能多的客户。在平静的表面下暗流涌动，所有人都在心中说：无人货架们，顺丰终于来了。
许多人不看好无人货架关于人性的对赌。而事实上，至少在办公的地方这个场景内，出于熟人环境下的个人道德自律和出于公司名誉的企业管理自律，都能将货损率控制在一个足够低的水平，保证这一个模式的一定盈利性。
而较低的试错成本（时间和金钱），又给了勇于探索商业模式的公司勇敢的资格。一两个所谓“被吃垮”的个例若被放大解读，则忽略了运营良好的大多数，也忽略了模型的本质就是容忍适度的货损来换取设备和经营成本的极致精简，更忽略了模式本身对试错的宽容度。
另一个争议在于烧钱价格战。实际上，无人货架的烧钱阶段在BD。渗透率低的情况下，就是先占先得。一旦铺进去被客户接受，同行可能要花几倍的成本才能把它撬开：都是同质化的产品，没有明显强烈替换掉的理由，对零食价格不甚敏感的消费者，对小惠小利无感的企业决策人，以及收钱尴尬的前台行政，充值、会员等捆绑企业的运营手段，都构成了巨大的壁垒。
以顺丰如此保守的基因，为何会去凑这个热闹？零售不是顺丰的强项，挤风口从来不是王卫的性格。细究起来，会发现顺丰做无人货架其实是必然的。最核心的理由莫过于三点：
30亿资本涌入，够铺近百万个货架，可占领100万个中高端白领公司。如果最终烧成了一地鸡毛，日子照过。但是一旦验证成功，形成网络，那么则对顺丰是致命威胁。今天在这些场景里，顺丰基本上维持着相对垄断地位。出现在商业写字楼里的人都是顺丰最优质的客户，也是口碑形成的核心。
一旦第三方完善高频（日配）的配送服务，形成密切的客户合作伙伴关系，面对正向满载，逆向空载带来的天然效率提升需求，这一波大量拥有阿里、京东，美团背景的创业者，从零售这个更高维度服务向下切，是很有可能构成对顺丰的战略威胁的。
事实上，多个创业者在谈无人货架长期模式迭代时，无非是两种路径：一种是基于货架点的流量挖掘；一种则是基于物流配送的综合客户服务。而后者是对顺丰有巨大威胁，自然引起警惕。
顺丰做无人货架有明显的优势。有几个案例：据朋友透露，有勇于探索商业模式的公司曾找过顺丰做联合BD，让顺丰帮忙开发客户。也有勇于探索商业模式的公司想找顺丰做补货配送，甚至有勇于探索商业模式的公司找顺丰优选做商品合作。
正如一些创业者朋友聊到的，“在无人货架这样的领域，顺丰客户资源、物流资源、人力资源、商业资源等等基础设施都有了，就差一点火星，就能点着”。大量的优势资源在手里。面对资本追捧的风口，很难想象王卫会将机会拱手相让，甘愿为他人作嫁。丰巢的阶段性成功，或许给了他更大的信心和野心。
外部人很难想象阿里和京东对顺丰电商物流业务的挤压。今年双十一，菜鸟加持的天猫物流获得一致好评。平均派送时间从2013年的9天，2014年的6天，2015年的4天，2016年的3.5天，到今年的2.8天。顺丰的优势越来越小，此前的一场闹剧，将矛盾曝露于公众。
裹裹对收件入口的侵蚀更是让顺丰雪上加霜。而日益做大的京东快递，也不甘于只做单向的电商物流，招揽了不少顺丰人才憋着劲想做商业快递。包括苏宁的天天快递、唯品会的品骏，饿了么的蜂鸟配送等等，都证明了一个结论：缺乏商业入口早晚会被挤出电商市场，甚至会被杀到老巢。
因此顺丰从早期的尊礼会，再到顺丰优选、顺丰嘿客、顺丰海淘，一直苦苦追寻着商业订单入口。屡战屡败，屡败屡战。今天机会来了，铺10万个货架，年销量可达40亿～50亿，更重要的是日订单量可突破百万，超过唯品会的日均单量，这样的数据对于顺丰而言，毫无疑问充满巨大诱惑。
以上三个原因解释了为什么勇于探索商业模式的公司事前担心“打草惊蛇”，事后又觉得“理所当然意料之中”。说到这里，想起之前有人分析顺丰做无人货架是因为有零食购买数据，个人觉得纯属扯淡。零食薄利多销的情况下，都不用顺丰寄了，即使有，这样低频的数据也不具备价值。
我一直不太看好顺丰在互联网和电商领域的探索。俗套一点，就是基因问题。让一群送快递的吆喝卖货，确实是一件不容易的事。然而直觉告诉我这次可能线. 顺丰的基因是To B基因，无人货架是To B的事
To B基因，讲究精准和聚焦，在于销售和服务，老老实实服务，通过质量打动客户。To C基因，追求概率和互动，在于引流和市场，是利用消费心理需求，进行获客和销售。因此，顺丰在嘿客、优选、海淘上很难玩的转。
无论是居民小区的嘿客还是线上零售，都是业务外延。而今天商业写字楼是顺丰的绝对主场，客户是长期合作的，配送班次是现成的，门禁、物业许可、停车位等都都不是问题，收派员可能是唯一能进到办公室的人，客户对顺丰的品牌认知和信赖度是最高的。这种具体的实打实的优势，可不是当年嘿客简单一句“顺丰在线下物流上有优势”所能比拟的。
我没有更多的内幕，但是仅一个月不到，就要在十几个城市全面铺开，面对双十一、双十二高峰期，仍然重兵投入，且迎战大量手握重资的创业团队，这是前所未有的事。王卫在内部多次反省商业拓展失误，今日作为公众人物，又是一个饱受质疑的风口，再次出手，以这样的节奏，只能说明：顺丰高层必是下了巨大的决心，投入巨大资源，对无人货架抱有巨大期望
业界人士意识不到这三者的差别，只一句顺丰商业没成功过，拿往昔的失败去嘲讽，可能有点刻舟求剑或者是自我安慰吧。
顺丰“丰e足食”目前曝光出的细节，核心在于：小哥开发，小哥补货，小哥服务，小哥提成，小哥承包盗损。
理论上讲，小哥知道商机在哪，和前台关系最好，每天已经去了几趟，那么顺带劝一下企业安一个点，抽空补一下货，这个显得很自然。相比大量创业者在BD、配送等上面投入巨大人力资源，顺丰这个优势实在太大了，这也是顺丰能够迅速在十几个城市铺开的原因。
我接触很多To B创业者项目，也管理过BD团队，在BD过程中，几个痛点：
而如果让小哥去做，并且作为店主，那么以上四个都不是问题。尤其是第三点，从始至终一个人服务到底，大大缓解了企业主对承诺履行和后续服务的担忧。第四点，很多熟人铺了几家公司的柜子，告诉我顺丰的盗损是最低的，因为员工知道所有的盗损都是从小哥的提成里扣，大大强化了不付钱的罪恶感。
这样一只几十万的BD兼职团队，是多少无人货架公司梦寐以求的事情。不过这些都只停留在理论上， 重点是能否真的调动步履匆匆的收派员完成这么多复杂的事情，顺丰打算让利多少？能否打动高收入的CBD收派员？亦或者说，商业件被抢走的威胁能有多大的作用？又或者说还是回到老传统，靠内部考核或强压？如果让利过多或者影响主业，是不是专职BD的成本反而更划算？这些都有待观察。
我有一个大胆的观点：无人货架是顺丰在商业上实现逆袭的最好，也是最后的机会了。
新零售的一波浪潮来袭，多少巨头在摩拳擦掌。在技术上、供应链上、人才上、流量上、运营经验上，顺丰几乎都和阿里、京东等相差甚远。而唯独在无人货架上，To B的开发、早期相对简单的运营模式，有限的SKU管理，通过数据和算法的选品和定价，更具耐心的客户，都给顺丰这种商业菜鸟，提供了很好的“打怪升级”机会。
顺丰一旦将无人货架运营成功，手握几百万甚至上千万的白领用户，日订单量达到几百万，顺丰的会员、金融、商业、冷运、同城资源都可以迅速导入，全部盘活。
这些年来，顺丰的许多尝试其实都有一种莫名其妙的孤傲。趋之若鹜挤破头的事偏不去抢，偏要做另辟蹊径敢为人先的事。
老板取了一个略显逼格和温暖的名字，应该也寄托了顺丰探索电商（e）新出路，满足战略需求的“足食”期望。作为老员工，我庆幸老东家迟到了但毕竟没有缺席，也为前路凶险暗暗捏了把汗。
